薪酬就是沟通—2005年终奖金你能拿多少?

苍月如水 收藏 0 210
导读:薪酬就是沟通—2005年终奖金你能拿多少?

    年终奖金有两种。一种是到年末时,老板偷偷塞给你,不数也不知道有多少,别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的,有多少业绩表现,年终就发约定的奖金。
事先不知道拿多少钱的状况比较多,尤其是民营企业,因为民营业本身的薪酬制度本来就不清楚,比如说,他们同一层级的可能都拿一样的工资,如总监级都拿五千,但是在年终业绩好的时候,他们可以拿到很高的年终奖金,可能给一张卡或存折,里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业,楼盘卖得好,或企划做得好,就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少,毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的,他愿意出这笔钱,就马上可以发放。

用年终红包强化激励
另一种是国际比较通行的方式,就是ceo、干部与公司股东事先约定好,如果今年做到何种业绩,或是市值达到多少,就可领取相当比例的年终红包,这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管,也常采取约定制,他们一年的薪酬,每月只拿60%或其他比例,其余到年底看业绩,再发放剩余的薪酬,如果业绩没达到,甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管,平时每月拿的比例愈少。

还有更规范的做法,就是与每个管理人员签约,内容非常详细,你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细,有很明确的奖金计算公式,这种方式相对比较公允,特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工,一方面不担心会失去控制,员工平时对老板很尊敬,年终则根据公式计算薪酬,也藉此了解员工一年的表现。藉由设计公式,老板有了较大的控制权,平时每个人都会卖力去表现。

年终红包代表老板对员工一年工作的认可;另外,年终红包也代表一种激励,但作用有限,因为员工拿到奖金,通常一个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当做激励的手段,只是作为激励的强化手段。
管理层需做绩效沟通
如果只是发奖金而不做沟通,激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后,不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多,是老板认可自己的年度表现,但他可能不知道,在员工中他拿的是最少的。另一种是,如果老板给一位副总两万元的年终奖,会觉得很多了,因为这大约是副总一个月的薪资,但副总却觉得自己做得那么辛苦,却只拿到一个月奖金。

所以沟通很重要,要让员工知其然,也知其所以然。奖金多少是一回事,让员工知道为何拿这些钱更重要。
在薪酬管理中,有一个很重要的原则:“薪酬就是沟通。(payment is communication.)”如果员工不知道为何拿钱,对员工也起不到激励作用。以前很多浙江民企就是这样,结果有一年业绩不好不发了,员工就觉得不舒服,这就是他们没做好薪酬沟通。
年终奖金在业绩管理中,处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的战略方向,让员工了解公司的目标,这对于高阶领导特别重要;第二、将公司总体目标向下分解,帮助各部门和员工明确具体业绩目标;第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈;最后以薪酬手段,包括年终奖金,强化员工的业绩行为,继而达成公司总体目标。
年终红包反映一年的工作绩效
年终红包发放的比例,每个公司都不一样。但通常越是高层,年终红包的比例就越高,一般员工对公司影响不大,但如果一个高阶主管表现提高一点,整个公司业绩可能提高10%,可能是几千万到几亿的业绩成长。所以对高层人员,公司的激励应该更明显也更具体,让主管知道达到一定业绩后,有很好的报酬。
针对每个职位的人,应设定重要绩效指针(kpi,key performance indicators),并与员工制定考核的标准与方式,如用营业额来考核、用是否执行好iso标准来考核、用利润来考核、用成本控制来考核等。并需订立具体的完成时间。
在考核方面,我们有smart原则。第一就是要具体(specific);第二就是要可衡量(measurable);第三就是可达成的(achievable),不能设定一个无法完成的目标;第四就是结果导向的(result-oriented),不能说我做这么多事,虽没达到目标,没有功劳也有苦劳,也该奖励: 第五就是有时间限制的(time-based)。
反省与回顾
在订立目标时,要有长远的看法,所以还有一种平衡计分卡的方式。就是不只从财务目标来看,更加入客户满意度、内部管理、员工培训等相关指标全面看经理人的绩效。
考核目标最好都明文化,使员工在前进时,都能清楚看见进步的刻度。员工每天拼命工作,有时会迷失方向,忘记自己最后要达到什么目的;目标考核与年终红包机制,有利于员工反省一年的目标绩效。知道公司的目标是什么。个人的目标是什么,重点是达到个人目标后,员工有什么好处。如果员工没有好处,那就失去了工作的动力。
员工心态要持平
员工面对年终红包的多寡,自己心态应该放得平一些。这是能够知道老板对他评价的最好方式,但如果他觉得老板对他的评价太刻薄,那么他要跟老板沟通,如果沟通没用,可考虑换一个工作。但是一般员工的自我感觉较好,常会觉得自己已经不错,如此应多听别人的客观意见与参考目标数据,对自我做较深刻的反省。攀比是没有意义的,关键是平心而论,自己做得如何,如果自己做得不错,老板却没有意识到,就要主动找机会与老板沟通。只有把工作做好,才有条件谈奖励。
年终奖金是业绩管理的重要一环,要设立清楚的目标,这样,对员工与雇主都是很好的沟通机会。
1.告知清晰的目标,让他们知道公司的目标是什么,为什么拿这样的年终红包
2.让员工多说,不要自己滔滔不绝
3.表扬员工的特殊贡献
4.将考核标准明确化,厘定薪酬的战略
5.鼓励员工下一年达成目标发年终红包的原则与员工年终沟通的方式
1.员工彼此之间不知道对方的红包金额
2.让每个员工知道自己为何拿这些钱
3.用具体的数字与例子,让员工知道自己当年工作的优劣
4.举出下一年度具体改进目标,让员工有所遵循

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